Sytuacje trudne i kryzysowe w zespole oraz minimalizacja ryzyka w projekcie

Każda osoba inaczej interpretuje otaczającą nas rzeczywistość, jednak każdy ma pewne swoje ograniczenia np. próg bólu, stresu, który jest w stanie znieść. Wszyscy wpadają czasami w sytuacje, które zostałyby określone jako kryzysowe, jednak dla każdego inna sytuacja może wydawać się sytuacją kryzysową.

Lider musi mieć na względzie zarówno te sytuacje, które według niego są rzeczywiście kryzysowe, jak również te, które mogą być kryzysami jego współpracowników. Przyjmijmy, że kryzysem jest każda sytuacja, która negatywnie wpływa na pracę grupy. Z pewnością każdy może wymienić kilka przykładowych sytuacji, które mają negatywne oddziaływanie na realizację zadań przez grupę.

Mogą to być zarówno czynniki zewnętrzne np. nie otrzymujemy na czas zamówionej usługi (drukarnia spóźnia się z wydrukiem, gadżety, materiały wysłane pocztą nie przychodzą na czas), jak i wewnętrzne np. złe zrozumienie polecenia przez współpracownika, konflikty między członkami zespołu, czy też celowe działanie na niekorzyść grupy.

Wiele osób uważa, że na zewnętrzne czynniki nie mamy wpływu, jednak to nie do końca prawda. Zarówno sytuacje, które są wywołane problemami wewnątrz zespołu jak i zewnętrznymi powinny zostać rozwiązane, a jeszcze lepiej – przewidziane, a postępowanie członków zespołu powinno eliminować ryzyko ich powstania. Poniżej przedstawionych zostanie kilka trudnych sytuacji oraz metoda, którą można wykorzystać, by minimalizować ryzyko w projekcie. 

Pierwszymi sytuacjami, które możemy uznać za kryzysowe są to różnego rodzaju konflikty i niedomówienia w zespole. Niestety większość ludzi ma tendencje do skrótowego wyrażania myśli, zakładania, że pewne rzeczy są oczywiste dla rozmówcy. Słuchacze z kolei rzadko dopytują, czasami również uznając, że dobrze zrozumieli rozmówce, zakładając z góry jego intencje, lub nie chcąc wyjść na osobę niekompetentną.

Bardzo dużą barierą komunikacyjną, która niesie za sobą wiele sytuacji kryzysowych jest uznawanie, że jedynie nasz pomysł jest słuszny, lub że każdy musi przejąć nasz punkt widzenia. Chcąc być członkiem zespołu, który dobrze współpracuje i nie wywołuje swoim zachowaniem sytuacji kryzysowych musimy zrozumieć, że każdy człowiek składa się z innej wiedzy, doświadczenia, skojarzeń, przeżyć.

Nawet specjaliści z tej samej dziedziny mogli studiować na zajęciach nieco inne przykłady i rozwiązania, które im w pracy wydają się bardziej naturalne. Na nasz ciąg myślowy wpływają przede wszystkim doświadczenia. Jak mówi przysłowie „punkt widzenia zależy od punktu siedzenia” idealnie opisuje tą sytuację – osoba, która np. doświadczyła bardzo głębokich przeżyć, jakiejś tragedii, albo coś przyniosło jej bardzo dużo satysfakcji lub na co dzień żyje według danego schematu nie będzie w ten sam sposób patrzyła na daną sytuację, niż osoba, która żyje w zupełnie inny sposób, lub nie ma tak dobrych lub złych skojarzeń z podobną sytuacją.

Po drugie musimy nauczyć się komunikować – zarówno mówić jak i słuchać. Słuchając nie możemy zakładać czyiś intencji, jeśli czegoś nie jesteśmy pewni pytajmy. Każde pytanie sprawi, że osoba, z którą rozmawiamy przychylniej na nas spojrzy, ponieważ doceni, że uważnie go słuchamy i chcemy jak najlepiej go zrozumieć. Każde pytanie przybliży nas również do wzajemnego zrozumienia. Mówiąc z kolei, nie powinniśmy zakładać, że coś co jest dla nas oczywiste i znane od lat jest równie znane rozmówcy. Rozmowie nie powinien towarzyszyć pośpiech i mówienie w skrócie. Powinniśmy jak najszerzej omawiać temat, przekazywać wzajemne oczekiwania.

Dla weryfikacji dobrego zrozumienia bardzo przydatna jest forma parafrazowania. Prosząc naszego rozmówce, aby podsumował to co chcieliśmy mu przekazać możemy szybko i łatwo zweryfikować w jak dużym stopniu zrozumiał nasze słowa. Warto, żebyśmy także my chcąc zrozumieć naszego rozmówce na koniec podsumowali jego słowa i spytali, czy dobrze przyjęliśmy informacje.

W jakich kryzysach pomoże nam lepsza komunikacja? W bardzo wielu – problemy komunikacyjne wpływają zarówno na konflikty i inne trudne dla członków zespołu sytuacje, ale przede wszystkim na niezadawalającą pracę, pomyłki, które mogą za sobą nieść poważne konsekwencje. Wyobraźmy sobie sytuację, w której lider przekazuje zadanie nowej osobie w zespole. Ponieważ się spieszy, a zadanie dla niego jest oczywiste mówi krótko i zwięźle – przekazuje zadanie „nowemu” nie tłumacząc jaki chce widzieć efekt końcowy.

„Nowy” ze względu na to, że nie chce zawieźć nowego zespołu i lidera, oraz fakt, że nie chce przyznać się, że czegoś nie wie co dla innych jest proste nie pyta – robi najlepiej jak umie. Niestety podczas weryfikacji lider jasno okazuje złość i niezadowolenie z wykonanej pracy, gdyż mija się z jego wyobrażeniami. Mamy w tej sytuacji kilka kryzysów – „nowego” stres przed wykonaniem zadania i obawa przed odrzuceniem grupy, a potem rzeczywiście złość lidera, jak również lidera, że musi poświęcić na daną w jego mniemaniu prostą sprawę więcej czasu, jak również dla zespołu, który może mieć w tym momencie opóźnienia przez zaistniałą sytuację, a także zepsutą atmosferę w grupie.

Konsekwencji tego niezrozumienia może być znacznie więcej – błąd jaki popełni dana osoba może nieść za sobą bardzo duże konsekwencje, które np. bardzo dużo kosztują (np. zmarnuje materiał, trzeba będzie kupić nowy), tak duże opóźnienie, które spowodują niepowodzenie całego projektu. 

Drugim poważnym kryzysem są konflikty. Konflikt należy rozumieć każdą sytuację, w której dwie osoby mają inną opinię. Nie każdy konflikt jest zły. Wręcz przeciwnie – konflikt jest potrzebny i niezbędny zespołowi. To on doprowadza do nowego spojrzenia, szukania innych rozwiązań, rozwoju całej organizacji. Ważne jednak, żeby nie dopuszczać do przewlekłych konfliktów między członkami zespołu, przez które mogą się skupiać bardziej na zaszkodzeniu drugiej stronie i wygraniu sporu, niż na dobru organizacji i sukcesie zespołu.

Pozytywne konflikty to także te, które są merytoryczne, problem się rodzi, jak konflikty są bardziej emocjonalne i powstają na poziomie tzw. Czapy konfliktu – 3 poziomach, na których nie da się rozwiązać konfliktu. Takimi poziomami są – konflikt wartości.

Jest to konflikt wynikający z naszych przyzwyczajeń, wartości. Nie da się na siłę zmusić osobę, która np. nie uprawia sportu, żeby od jutra codziennie rano zaczęła biegać, jeśli ta osoba sama nie podejmie takiej decyzji. Jeśli ktoś jest osobą wyznającą i praktykującą jakąś wiarę nie zacznie od kolejnego tygodnia praktykować innej, bo ktoś mu tak każe. Innym nierozwiązywalnym konfliktem, czyli takim, w którym rozmówcy po wymianie zdań nadal pozostaną przy swoich poglądach jest konflikt relacji – wynikających z naszych sympatii i uprzedzeń do innych, czy też właśnie z silnych emocji, lub błędów komunikacji. Jeśli ktoś ewidentnie nie przypadł nam do gustu nie zaczniemy go lubić tylko dlatego, że ktoś nam tak rozkazał.

W silnych emocjach również nigdy nie jesteśmy w stanie się dojść do porozumienia, dopiero kiedy opadają nam nerwy zaczynamy starać się zrozumieć punkt widzenia innych i wypracować wspólne rozwiązanie.

Kolejnym trudnym konfliktem, który może wywołać duży kryzys w zespole jest konflikt danych. Niejednokrotnie spotykamy go w zespołach. Jeśli przez ponad 30 minut rozmawiacie na dany temat i żadna ze stron nie ma na tyle mocnych argumentów by przekonać drugą, a głosy zaczynają się powtarzać z pewnością jesteście właśnie w konflikcie danych. Występuje wtedy, kiedy mamy za mało danych, lub mamy innych punkt widzenia, ponieważ pracujemy na innych źródłach, innych danych, lub też patrzymy na te same dane, lecz ze względu na inne stanowisko pracy patrzymy na nie inaczej.

Dla przykładu, gdy firmie gorzej idzie sprzedaż marketingowiec będzie chciał więcej inwestować w reklamę, a księgowy oszczędzać. Żeby rozwiązać te konflikty musimy je sprowadzić do dwóch poziomów konfliktów, na których rozwiązanie jest możliwe – konfliktu interesów, lub konfliktu strukturalnego.

Konflikt interesów rozwiązujemy poprzez dotarcie do sedna problemu – co właściwie strony konfliktu chcą uzyskać, co jest dla nich najistotniejsze i należy próbować dojść do współpracy lub kompromisu, gdy współpraca nie jest możliwa. Ludzie wchodząc w konflikt mogą mieć różne interesy, nie tylko materialne, ale np. psychologiczne. Ktoś może być o kogoś zazdrosny, być może zadanie jakie ktoś dostał było spełnieniem jego ambicji.

Na poziomie strukturalnym rozwiązuje się konflikty poprzez np. głosowanie całego zespołu lub inna strukturę przyjętą przez cały zespół. Dla szybszego rozwiązywania tych trudnych sytuacji warto z zespołem na początku ustalić, jak chcą rozwiązywać konflikty, czy np. to lider ma ostateczny głos i decyduje, czy właśnie przeprowadzacie głosowanie, a może decyzje podejmują tylko lider i osoby najbardziej zaangażowane w daną sprawę na osobności. Ważne – żeby mieć jakiś system i dla wszystkich był jednakowy i zrozumiały, a lider wiedział jakiego narzędzia ma użyć, gdy kryzys się pojawi. 

Inne kryzysy mogą być wywołane przez tzw. Toksycznych członków zespołu. W wielu zespołach występuje taka osoba. Często lider widzi jak cały zespół na tym cierpi – psuje się atmosfera, część członków coraz gorzej współpracuje, w wielu tematach nie można ruszyć dalej, ale lider boi się podziękować takiej osobie za współpracę.

Dlaczego? Najczęściej boi się jak zareaguje zespół – czy część osób nie jest za tą toksyczną osobą (to bardzo często mocne, władcze osobowości, które przyciągają tłumy), lub że zespól straci poczucie bezpieczeństwa, stabilizacji i będą się bać, że podzielą los toksycznej osoby. Przed podjęciem radykalnych kroków lider powinien się zastanowić, czy rzeczywiście działania tej osoby są szkodliwe dla całego zespołu. Jeśli nie możemy próbować ustalić konkretne granice tolerowania jej zachowania.

Natomiast jeśli lider uzna, że zachowanie jednej osoby wpływa negatywnie na większość zespołu niestety powinien zrezygnować ze współpracy z taką osobą. Zawsze powinniśmy stawiać dobro zespołu nad dobro jednostki – nie możemy ciągle zaspakajać oczekiwań jednej niezadowolonej osoby, sprawiając, że inni będą niezadowoleni i obniżymy efektywność całego zespołu. 

Kryzysy wywołane czynnikami zewnętrznymi powinniśmy zajmować się na bieżąco podejmując szybko decyzję, nie idąc na kompromis.
W momencie kryzysu lider powinien wejść w zachowanie tzw. Rywalizacyjne tzn. takie, w którym przede wszystkim skupia się na celu, nie zważając na drugą stronę. Jeśli firma nie zrobiła nam takich gadżetów jakie zamówiliśmy na konferencje, która jest w konkretnym czasie nie powinniśmy patrzeć na dalszą współpracę z tą firmą, tylko ważniejsze powinno być dla nas szybkie uzyskanie zwrotu pieniędzy, dzięki czemu np. kupimy szybko coś innego, lub doprowadzić do jak najszybszej realizacji zadania przez firmę.

Nie ma też czasu na szerokie konsultacje z zespołem. W takich kryzysowych sytuacjach liczy się działanie. Jeszcze bardziej liczy się zapobieganie takim sytuacjom. Jednym z najlepszych sposobów jest tzw. Tryptyk. Planując działanie, projekt zespół powinien ocenić ryzyko na każdym etapie, w każdej możliwej warstwie.

W tryptyku rozpoczynamy od wypisania wszystkich problemów jakie mogą się pojawić. Następnie do każdego problemu powinniśmy wypisać jak najwięcej przyczyn. Kolejnym krokiem jest wypisanie do każdej przyczyny jak najwięcej rozwiązań. Wydawać się może banalne, ale mamy tendencje reagować na problem, zamiast na jego przyczynę. To tak, jakbyśmy głęboką ranę zaklejali plasterkiem, zamiast zszyli lub leczyli ją. Jeśli np. w firmie bardzo dobry pracownik chce odejść szef zaczyna z nim negocjacje wynagrodzenia. Może się okazać, że przyczyna problemu leży zupełnie gdzieś indziej – być może ta osoba nie widzi szansy na rozwój w firmie, lub jest z kimś mocno skłócona i pieniądze bez rozwiązania jego problemu być może go zatrzyma, ale na chwilę.

Rozpatrzenie w ten sposób problemów nauczy zespół stosowania właściwej reakcji do przyczyny zaistniałego problemu. W razie pojawienia się trudnej sytuacji mamy gotowe scenariusze po które możemy sięgnąć, dzięki czemu szybciej i spokojniej zareagujemy. Do tego wypisując zespół przekona się, że wiele rozwiązań należy wprowadzić przed – jako działania minimalizujące ryzyko.

Rozważając sytuację, w której jako problem podamy wycofanie się na ostatnią chwilę prelegenta konferencji możemy znaleźć w naszych rozwiązaniach, że jednym ze sposobów jest podpisanie z nim umowy, w której zawarte będzie, że w razie wycofania musi znaleźć zastępstwo.

Z pewnością powstrzyma to osobę przed nagłą rezygnacją, ale też pomoże Wam – problem będzie leżał po jej stronie, nie po stronie zespołu, a z pewnością jako np. specjalista w danej dziedzinie zna więcej osób, które Was zadowolą swoim wystąpieniem, niż organizatorzy. Najlepszą metodą pracy na tryptyku jest podział zespołu na kilka podzespołów, w których dostają po kilka problemów i do nich dopisują przyczyny. Następnie zmieniamy pracę zespołów, lecz kolejny zespół nie widzi problemów nad jakimi pracowali poprzednicy, a same przyczyny i do przyczyn muszą dopisać rozwiązania.

Dzięki takiemu działaniu wyeliminujemy sugerowanie się przy wymyślaniu rozwiązań samym problemem, a skupimy się stricte na przyczynach. Jest to proste narzędzie, które wyeliminuje dużo ryzykownych sytuacji, a także przyspieszy działanie i uspokoi sytuacje w momencie zaistnienia kryzysu.

Podsumowując chcąc wyeliminować kryzysy w zespole należy pracować nad jak najlepszą komunikacją, zrozumieniem pomiędzy współpracownikami, aby wyeliminować zarówno kłótnie, niezdrową rywalizację, negatywne zachowania toksycznych członków zespołu, ale przede wszystkim błędy i pomyłki wynikające z niezrozumienia się wzajemnego, które mogą doprowadzać do poważnych konsekwencji.

Lider musi w sytuacjach kryzysowych podejmować szybkie zdecydowane działania, nawet bez konsultacji z innymi członkami zespołu.
Ważne jest także zapobieganie kryzysom, poprzez minimalizację ich zaistnienia dzięki rzetelnemu planowaniu, przewidywaniu hipotetycznych problemów, budując scenariusze postepowania w razie zaistnienia trudnej sytuacji.

Tryptyk wspomoże we wprowadzeniu działań zapobiegających zaistnieniu kryzysowej sytuacji i usprawni działanie wszystkich członków zespołu, kiedy kryzys się pojawi.